L’entreprise n’est plus une entité indépendante. Elle est prise dans un écosystème plus global, où rivalité, concurrence et compétition prennent davantage de sens dans la coopération. Cohabiter plutôt que s’opposer, innover ensemble plutôt que seul, collaborer avec d’autres acteurs de son propre secteur industriel semble paradoxal. Mais c’est dans ce paradoxe, nommé coopétition, qu’une stratégie d’entreprise peut bénéficier de nombreux avantages, établir des relations gagnant-gagnant et, in fine, créer de la valeur.
La coopétition : un mode relationnel
La coopétition associe les termes de coopération et de compétition quand une entreprise mobilise de manière simultanée une dynamique collaborative et une dynamique de concurrence avec une ou plusieurs autres sociétés.
Le concept de coopétition est né avec Ray Noorda, le fondateur de Novell, dans les années 1980-1990. Il l’utilisait pour décrire la coopération entre entreprises concurrentes dans les standards informatiques. Le sujet a depuis été davantage étudié, jusqu’à définir la coopétition comme une « relation dyadique et paradoxale émergeant quand deux entreprises coopèrent dans quelques activités, et sont en même temps en compétition sur d’autres activités »[1].Cette conception de la coopétition met en avant le paradoxe entre deux objectifs qui semblent irréconciliables, en particulier dans une société basée sur un modèle économique privilégiant la concurrence et la recherche de parts de marché.
Répondre à la mutation des relations entre fournisseurs etprofessionnels
Au sein d’un marché ouvert et concurrentiel comme celui des market place, les entreprises se trouvent confrontées à des défis mais aussi à des opportunités nouvelles pour appréhender turbulences et instabilités. La coopétition participe à réduire les turbulences et constitue un levier de développement, mais aussi de création de valeur. Même si dans la pratique les freins restent nombreux. Parmi ces freins, s’inscrire dans une stratégie de coopétition, c’est dépasser la première phase de manque de compréhension stratégique : en effet, la stratégie n’est plus dans des rapports basés sur la tension mais dans des relations simultanées de coopération et de concurrence entre les différents acteurs.
Si l’objectif final d’une société est de satisfaire ses clients finaux, comment ne pas se mettre à plusieurs pour atteindre cet objectif général commun à chaque société ? La plasticité cérébrale, autrement dit la souplesse mentale, semble être le point d’orgue d’une stratégie de coopétition efficace et porteuse.
Marketplace et coopétition : une relation nécessaire
Comme la coopétition, le modèle des market place n’est pas nouveau. Longtemps investi et incarné par des pure players aux plateformes horizontales comme Amazon, Cdiscount ou Le Bon Coin, ce modèle a considérablement évolué avec les plateformes verticales des enseignes dedistribution. Du modèle BtoC vers un modèle BtoB, le glissement s’opère pour répondre efficacement aux professionnels. Et les professionnels de santé ne sont pas exclus de cette digitalisation des offres. Encore faut-il que le digital offre une réponse adéquate à l’écosystème de santé. C’est ce à quoi s’emploie Medical Place en proposant un nouveau modèle dans ce commerce particulier et réglementé du médical.
En 2020, le marché des market place était comparable à celui desCRM dans les années 2000-2010. À cette époque, les entreprises, de toutes tailles, étaient largement sous-équipées. Aujourd’hui avec une diffusion croissance et même en pleine explosion des market place, les entreprises comme les professionnels de santé indépendants vont être amenés à s’équiper – s’ils ne le sont pas encore - d’une ou de plusieurs market place pour leurs achats, notamment de matériel médical.
L’essor exponentiel des marketplaces
Les market place ont progressé en moyenne de 27 %, soit deux fois plus vite qu’en 2019, selon le bilan publié par la Fédération du e-commerce etde la vente à distance (Fevad) en février 2021. La crise sanitaire a catalysé l’activité des plateformes au même titre que les sites marchands. Mais ces évolutions peuvent trouver une autre origine : l’effondrement due-commerce mono-vendeur. À titre comparatif et sur une période de 12 ans, 10 %de l’e-commerce mondial sur les places de marché représentait 10% en 2008 et 57% en 2020[2].Une chose semble acquise : les entreprises ayant une activité e-commerce florissante ont une chose en commun : elles opèrent toutes une marketplace.Attirés par la praticité, la valeur ajoutée et le choix qu’offrent les places de marché, les acheteurs professionnels se tournent vers elles pour acheter ce dont ils ont besoin, quand ils veulent et où qu’ils soient. Les market place apparaissent également comme une réponse aux nouveaux modes de vie, personnels comme professionnels.
Pour Medical Place, multiplier le nombre de fournisseurs de matériel médical, proposer des produits de qualité, développer l’offre produits comme l’offre de services – allant du financement à la seconde main - exige de la coopétition entre les différents acteurs.
C’est ce travail commun qui pourra accompagner la transition digitale et les besoins de professionnels de santé comme des fournisseurs de matériel médical.
[1] Bengtsson & Kock, “Coopetition in BusinessNetworks—To Cooperate and Compete Simultaneously”, September 2000, IndustrialMarketing Management 29(5):411-4262000, p. 412.
[2] Le Moniteur,La (r)évolution des places de marché : quels effets dans le bâtiment ?, https://www.lemoniteur.fr/article/la-r-evolution-des-places-de-marche-quels-effets-dans-le-batiment.2176377
